Бизнес, в котором все идет по плану, а сотрудники решают поставленные перед ними задачи и успешно обходят все проблемы без вовлечения руководства – идеал, к которому стремятся многие компании. Сегодня мы поговорим о том, как всего этого можно добиться.

Команда команде рознь

Для того, чтобы начать активно двигаться в сторону самоорганизации, надо в первую очередь оценить текущую обстановку. И для начала ответить на вопрос: как в рамках вашего бизнеса организована работа людей в группах? Все форматы организации людей в рабочие группы или команды можно разделить на четыре типа.

Первый тип: визионерская группа. В такой группе есть явный лидер, который всех вдохновляет, воодушевляет. Такой группой можно назвать стартап, где есть явный лидер, который является носителем идеи и заражает своей энергией всех остальных. Недостаток такого типа организации заключается в том, что, как только лидер уходит, все разваливается, потому что все держится исключительно на его энергии. При всей своей внешней экзотичности, это достаточно распространенный тип организаций.

И все же не самый распространенный. Наибольшей популярностью в отечественных реалиях пользуется второй тип организации – иерархия. Характерная особенность такой организации – четко определенный начальник. У начальника есть подчиненные, у подчиненных тоже есть подчиненные, и так далее. Для этого типа характерно полное разделение ответственности. Если у какого-то подразделения в этой иерархии есть своя сфера ответственности, она обычно жестко регламентирована, и именно за выполнение этих регламентированных функций подразделение и отвечает.

Казалось бы, все строго и логично. Однако, если задача требует последовательного участия сразу нескольких подразделений, ответственность за результат может быть размыта, так как нет кого-то, кто отвечает сразу за весь процесс. И даже если такой человек все-таки есть, каждый отдельный исполнитель часто не видит результата целиком, а значит, не знает, как можно его улучшить (а подчас и не может это сделать: отступление от прописанных в регламенте должностных обязанностей в таких компаниях не особенно приветствуется).

Работа в иерархии бывает довольно скучной и унылой. В таких схемах мотивации попросту неоткуда взяться – человек выполняет свою работу, и не более того. Чаще всего в попытке искусственно ее воссоздать руководство подменяет понятия мотивации и стимула (в первую очередь денежного). Мотивация – это возникающее желание человека делать свою работу, так как это ему интересно. Здесь же интереса не возникнет, потому что результат не виден, и чувство смысла по отношению к своей работе пропадает. Поэтому руководители и пытаются как-то стимулировать сотрудников деньгами.

Еще один тип организации – экспертная группа. Каждый из сотрудников в рамках такой организации является специалистом в своей узкой области, и есть координатор, который пытается свести все воедино. Разница с командой (четвертый тип) будет заключаться в формате взаимоотношений. Эксперты не интересуются тем, что делают другие. Они считают себя достаточно важными и статусными людьми, незаменимыми сотрудниками. При этом они не пускают никого в свою зону и не пытаются влезть в зону компетенции других людей. И ответственность за результат целиком каждый отдельный эксперт на себя не берет. Поэтому в такой ситуации нужен централизованный стиль управления, его в данном случае осуществляет координатор, который должен все свести к единому результату.



Последний тип – это команда. Для нее характерно наличие общей цели и общей ответственности. Это значит, что в команде не ждут выполнения отдельных функций от конкретных людей – ожидают реализации задачи целиком. В команде нет жестко регламентированных процессов и рамок ответственности сотрудников; команда – единое целое. Такой подход приводит к тому, что ответственность не делится между людьми: каждый участник команды в ответе за весь результат. Следствием является взаимопомощь. Если вдруг у кого-то что-то не получается или идет не так, и участники команды видят это, они начинают помогать друг другу: это общее дело, и у каждого есть заинтересованность в положительном результате.

В нашей практике многократно встречался следующий кейс: в компании создается функциональное подразделение, когда программисты работают отдельно от тестировщиков и аналитиков. Программисты занимаются своим делом и запрашивают необходимые требования. Аналитики пишут требования и пытаются как можно скорее «стрясти» с программистов код. Что касается тестировщиков, то даже если их не хватает, им никто не будет помогать, так как они не позволяют помогать себе. Если они пропускают баг, то получают выговор от начальства. Это типичная картина, которая возникает в функциональных подразделениях. Таким организациям мы рекомендуем собрать в одну команду аналитиков, разработчиков, тестировщиков и ставить задачу по разработке определенного функционала. Тогда между собой люди начинают общаться по-другому: у них появляется общая цель.

Как и из кого собирать команду

Начинать стоит, само собой, с определения необходимых для решения поставленной цели компетенций и подбора сотрудников, этими компетенциями обладающих. Это «базовый» уровень, с которого строится вся дальнейшая работа по формированию команды: если этот пункт не выполняется, в остальных просто не будет смысла – собранная команда не сможет выполнить поставленную перед ней задачу.

Собрав группу людей с требуемыми компетенциями, вы должны постараться изучить их ценности и убеждения. У каждого человека есть установки относительно того, как все в мире устроено. Большинство из них основано на прошлом опыте. При этом, у каждого человека есть убеждения, которые он готов отбросить, если ситуация будет этого требовать, и есть убеждения базовые или ценности. Ценности – это те убеждения, с которыми человек не готов будет расстаться, даже если того потребует ситуация. Поэтому если люди с ценностными конфликтами оказываются в рамках одной команды, то конфликты в ней будут неразрешимы.

При подборе людей нужно следить за тем, чтобы ценностных конфликтов между ними не возникало. Например, есть человек, который не хочет писать автоматические тесты. И на все попытки убедить его в том, что их надо писать, надо соблюдать определенные стандарты, он отвечает, что ему это не нужно. Но с его кодом работают другие люди, и они не могут без этого. Потому что если нет автотестов, они допускают слишком много ошибок. Тем не менее, переубедить человека не удается, потому что он верит, что это ерунда и потеря времени. С таким человеком очень трудно работать его коллегам. Это и есть пример ценностного конфликта.



Если вы уверены, что ценностных конфликтов в группе не наблюдается, следует переходить к завершающему этапу: оценке существующих между членами группы различий (во вкусах, темпераменте и проч.). Подобные различия приводят к тому, что называют синергией. Разнообразие мнений и точек зрения позволяет находить наиболее качественные решения. Хотя на практике часто налицо обратная ситуация, когда для руководителя одним из негласных критериев отбора является то, насколько человек похож на него самого (по темпераменту, по отношению к каким-либо вопросам, по интересам и т.д.).

Здесь, как и во многих других сферах, необходимо стараться соблюдать баланс: с одной стороны, не набирать в команду людей с выраженными ценностными конфликтами, с другой стороны, поддерживать формирование команд из сотрудников с разными интересами и темпераментом. В целом, этот подход можно изобразить в виде пирамиды: в основании лежат необходимые компетенции, уровнем выше находятся общие ценности, и завершает пирамиду необходимое для синергетического эффекта разнообразие точек зрения.

Конфликт неизбежен

Казалось бы, если команда состоит из людей с одинаковыми ценностями, конфликтов между ними быть не должно: по основным вопросам они все придерживаются одного мнения, а от других убеждений могут достаточно легко отказаться. Увы, это не так: в рамках самоорганизующейся команды конфликты неизбежны. Дело в том, что конфликт является тем механизмом, через который люди приходят к какому-то одному, вероятно, лучшему решению. Конечно, это не происходит легко. По мере взросления команды люди привыкают друг к другу, и конфликтные ситуации разрешаются быстрее.


Модель Такмана

Модель Такмана объясняет этапы жизненного цикла команды. Первый этап – «форминг», создание команды. На этом этапе сотрудники приглядываются друг к другу и не вступают в прямой конфликт, потому что не знают, с кем имеют дело. Второй этап называется «шторминг» – волна конфликта достигает своего пика, и люди начинают делить зоны влияния. Третий этап – «норминг»: роли распределены, и люди вырабатывают гласные и негласные правила взаимодействия, понимая ожидания команды. «Перформинг» – это когда все сформировано, роли поделены, и команда может полностью сосредоточиться на решении своих рабочих задач.

Понимать эту модель и идентифицировать фазы жизненного цикла команды в соответствии с ней важно по нескольким причинам:

1. На «шторминг» гораздо легче пойти, зная, что намеренное избегание конфликтов не даст вам продвинуться вперед: так вы просто застрянете в фазе «форминга».
2. Когда вы уже находитесь в фазе «шторминга», важно понимать: этот этап рано или поздно закончится, он не только неизбежен, но и крайне необходим – без прохождения этой фазы вы не перейдете к следующей.
3. Учитывая это обстоятельство (п.2), гораздо легче пережить не только сам пик конфликтов, но и сопутствующее ему падение производительности. Более того, при таком подходе его можно предвидеть и заранее скорректировать текущие задачи исходя из неизбежности «шторминга».

Эффективная работа команды зависит и от соответствия целей и задач её текущему состоянию и возможностям. Например, если команда состоит из молодых, неопытных программистов, цель, заключающаяся в анализе маркетинговых аспектов продукта, будет для них трудновыполнима. Такая цель годится для более опытных сотрудников, понимающих структуру и задачи вашего бизнеса. Когда цель не соответствует уровню команды (из-за недостатка компетенций или уровня зрелости), команду это демотивирует. С другой стороны, для поддержания боевого духа уровень цели необходимо постоянно повышать с учетом того, кто входит в команду, и к чему эти люди готовы.

Вовлечение в рабочий процесс легко осуществить с помощью фасилитации – организации встречи с понятной задачей, например, планированием релиза. Все приглашенные на встречу – участники процесса, заинтересованные лица, и нам надо решить, что войдет в следующий релиз. Разработчиков не всегда вовлекают в подобное обсуждение, но именно это и нужно сделать – мы вовлекаем каждого участника рабочего процесса для того, чтобы он внес свой вклад. Таким образом, люди не просто сидят и «пилят» свои рабочие задачи, но еще и участвуют в общем процессе создания ценности на этапе релиза, дизайна продукта и т.д. Самоорганизующиеся команды очень быстро перенимают данную схему работы и начинают проводить подобные обсуждения самостоятельно.